Как построить компанию, которая выигрывает не в Excel, а в реальном мире?

Автор: Асель Темиргалиева, CFO KPMG Кавказ и Центральная Азия

Центральная Азия вступила в десятилетие операционной конкуренции. Для бизнеса больше не важны офисы — важны архитектура, прозрачность и скорость.

Вызовы меняются: сегодня недостаточно быть просто прибыльным. Чтобы оставаться на рынке, компании должны быть быстрыми, прозрачными, гибкими и — главное — управляемыми. Именно поэтому концепция операционного превосходства становится ядром стратегического развития для B2B-компаний в странах с переходной цифровой зрелостью.

Компании из Центральной Азии больше не догоняют глобальных игроков — они создают собственные стандарты эффективности. Примером такой зрелости становится новая волна операционного управления в Казахстане, где трансформация происходит не только в технологиях, но и в культуре принятия решений.

Почему это важно?

В последние годы бизнес-среда в регионе становится всё более турбулентной. Усиливается регуляторное давление, клиенты ждут сервис «здесь и сейчас», ESG-повестка уже не рекомендация, а допуск к капиталу. В этих условиях выигрывают не те, кто сокращает затраты, а те, кто перестраивает операционную модель под стратегические цели.

Как CFO в мультинациональной консалтинговой компании с офисами в семи странах, я видела, как фрагментация процессов, ручной труд и слабая внутренняя аналитика могут съедать до 20–30% эффективности — даже в хорошо структурированных бизнесах. И наоборот: системный подход к операционному превосходству позволяет высвободить ресурсы, ускорить рост и повысить управляемость.

Что такое операционное превосходство в 2020-х

Стратегическая устойчивость сегодня строится не вокруг амбиций, а вокруг операционной архитектуры. То, что во многих западных компаниях давно стало нормой — операционное превосходство — для большинства игроков в нашем регионе всё ещё воспринимается как привилегия «тех, кто уже вырос». И зря. Потому что именно оно позволяет не просто выживать в турбулентной среде, а наращивать темп.

Это не про «оптимизацию затрат» ради отчёта — это про управляемость, прозрачность, способность к масштабированию и быстрой адаптации. В проектах, с которыми я работала — от энергетических мегапроектов до профессиональных сервисов — я наблюдала одну и ту же закономерность: компании с управляемой операционной моделью выходят из кризиса сильнее, чем были до него.

Благодаря интеграции технологий, культуры, лидерства и метрик формируется единая операционная система.

Устойчивое операционное превосходство можно выразить через простую формулу: устойчивая трансформация = FBP + TOM + масштабируемость.

Где:

• FBP (финансовое бизнес-партнёрство) обеспечивает вовлечённость финансистов в принятие решений — от product backlog до оценки рисков;

• TOM (Target Operating Model) задаёт архитектуру управляемости и операционную логику;

• Scalability — способность модели адаптироваться и расширяться без потери прозрачности и эффективности.

Именно связка этих элементов превращает цифровую трансформацию из проектного лозунга в устойчивую управляемую систему.

На практике это означает:

• ERP становится операционным каркасом;

• ESG-метрики интегрированы в KPI;

• FBP (финансовое бизнес-партнёрство) формирует архитектуру решений;

• сценарное планирование вместо бюджетов «в стол».

Это не просто набор инструментов (ERP, SSC, KPI), а система бизнес-мышления. Она позволяет компании видеть процессы сквозь призму создания ценности, где финансы — не контролёры, а стратегические партнёры, где метрики ESG вшиты в KPI команд, а каждый сотрудник чувствует свою роль в трансформации.

Настоящее операционное превосходство — не про экономию, а про контроль. Если вы не можете измерить, вы не можете управлять. Если не управляете — не масштабируете.

Фото: KPMG

Что именно меняется?

Вместо проектного хаоса — end-to-end процессы. Вместо ручных сверок — real-time dashboards. Вместо CFO-контролёра — CFO-навигация.

В реальном кейсе трансформации одной из мультинациональных B2B-компаний региона (собственный опыт в роли CFO) она позволила:

• снизить затраты на FTE на 17%;

• сократить долю ручных операций на 43%;

• ускорить запуск проектов на 36%;

• повысить удержание ключевых специалистов;

• внедрить ESG-метрики в performance-модель.

От идеи — к внедрению: реальный кейс

В основе — опыт трансформации мультинациональной сервисной компании в регионе Центральной Азии. Начав с диагностики - узкие места, цифровая фрагментация, слабая HR-модель, команда прошла весь путь: от проектирования целевой модели (TOM) до её поэтапной реализации.

Результаты:

• снижение затрат на единицу FTE на 17%;

• сокращение ручных операций на 43%;

• рост скорости запуска проектов на 36%;

• рост NPS и удержания ключевых специалистов;

• интеграция ESG-метрик в ежедневное управление.

В одном из выполненных в регионе проектов дезинтеграция систем обходилась компании в 40 тыс. долларов ежегодно только на ручной сверке данных. Внедрение единой платформы позволило не только сократить потери, но и ускорить цикл принятия решений на 40%.

Аналогичные кейсы наблюдаются и в Maersk, Unilever и Accenture: ESG-проекты, интегрированные в операционную модель, показывают рост NPS, снижение операционных потерь и повышение привлекательности компании для инвесторов.

Применимо ли это в Центральной Азии?

Да — если адаптировать, а не копировать. В реалиях Казахстана, Узбекистана, Грузии и других стран региона подход работает, если учесть:

• мультикультурную среду команд и стилей управления;

• разную зрелость ИТ-инфраструктуры;

• ограниченность ресурсов и необходимость быстрой отдачи от трансформации.

Переход от деклараций к внедрённым операционным моделям — это конкурентное преимущество. Особенно сейчас, когда компании региона стоят перед вызовом: как масштабировать бизнес и остаться гибкими?

Операционное превосходство — это не западный концепт, а универсальный язык эффективности. Особенно в странах, которые делают ставку на интеграцию в глобальные цепочки создания стоимости.

Финансы = архитектура управления

Люди привыкли к финансистам как к тем, кто «считает», но финансовая функция больше не ограничивается контролем и отчётностью. В новой реальности CFO — архитектор операционной логики и соавтор трансформации. FBP (финансовое бизнес-партнёрство) означает, что финансист участвует в product backlog, помогает принять инвестиционные решения ещё до старта проекта, участвует в scrum-сессиях как бизнес-навигация. Это уже не теория. Такой подход успешно применяется в Maersk, Chevron, Unilever, KPMG — и даёт результат.

ESG, культура и устойчивая трансформация

Операционное превосходство не работает в вакууме. Без доверия, лидерства на всех уровнях и без цифровой культуры даже самая продуманная модель останется просто слайдом в презентации.

Трансформация становится устойчивой тогда, когда вовлечённость сотрудников, цифровое поведение и ESG-индикаторы становятся частью бизнес-модели, а не внешними «надстройками». Сотрудники понимают, зачем происходят изменения, метрики становятся прозрачными. Это не только повышает эффективность, но и даёт энергию для роста.

В Unilever до 30% бонусов топ-менеджеров привязаны к ESG-показателям. В Maersk каждое логистическое решение проходит оценку по carbon footprint. Это не «мода», а формула допуска к глобальным инвестициям.

Цифровая зрелость становится ядром. ERP, CX-системы, HRIS и аналитика на базе Power BI — уже не инструменты для IT-директора, а сквозной механизм мониторинга и автоматизация.

Что формирует устойчивую операционную модель:

• Change Management и культура обучения: вовлечённость, внутренние «champions», внутренняя коммуникация;

• создание Shared Services Centers: центры обслуживания, снижающие издержки и повышающие стандарты;

• сценарное планирование и agile-команды: быстрая адаптация к изменениям.

Операционное превосходство — это управленческая дисциплина. Она требует зрелости и готовности «перекроить» привычные роли и процессы. Они формируют устойчивость, которую не купишь за деньги, её можно только вырастить — шаг за шагом, в операционном ядре.

Где применять модель

Подход операционного превосходства особенно эффективен там, где сложность и масштаб требуют системности. В первую очередь — это:

• компании с разветвлённой структурой (региональные холдинги, B2B);

• профессиональные сервисы с высокой плотностью знаний и проектных задач;

• рынки с переходной цифровой зрелостью — Казахстан, Узбекистан, Грузия и другие.

Что дальше

Вопрос не в том, внедрили ли вы ERP. А в другом: кто в вашей компании точно понимает, какие процессы действительно создают стоимость?

Ключевая задача — связать стратегию, процессы и людей. И обеспечить их единой системой мониторинга. Именно CFO, CHRO и COO сегодня должны стать архитекторами этой модели. И если раньше трансформация начиналась с технологий, то теперь она начинается с вопроса: «А какие процессы создают реальную стоимость? И кто в компании это понимает?»

Те, кто думает, что «пока рано», завтра столкнутся с тем, что уже поздно. Операционное превосходство — не вопрос ресурсов, это вопрос зрелости. Это не привилегия глобальных корпораций, а новая управленческая грамотность. И именно те компании Центральной Азии, которые выстроят свою архитектуру управляемости сегодня, завтра получат не просто рост. Они сформируют конкурентное преимущество, которое нельзя купить — только вырастить.

Краткая справка об авторе:

Асель Темиргалиева — финансовый директор KPMG Caucasus and Central Asia, участник трансформационных программ в нефтегазе, консалтинге и энергетике. Более 20 лет опыта в сфере финансов, стратегического управления и повышения операционной эффективности. Автор ряда публикаций по управлению изменениями, FBP и цифровой трансформации.

«В 2025 году компании Центральной Азии и Кавказа сталкиваются с тройным давлением: регуляторные изменения, дефицит талантов и цифровая конкуренция. В таких условиях управляемость становится новой валютой роста. Стратегическое планирование, ERP и KPI больше не работают в изоляции — компании нуждаются в целостной архитектуре управляемости, способной синхронизировать людей, процессы и данные. Именно это и легло в основу разработки новой операционной модели», - поясняет Асель Темиргалиева.